Como suele suceder en preguntas complejas como esta, no hay una sola respuesta válida y contundente. El título de este artículo simplemente pretende llamar la atención de quienes están abocados a la gestión de la educación continua universitaria, y aportar un análisis sobre las variables controlables por las universidades ante escenarios muy complejos.
RECLA ha desarrollado un instrumento de autoevaluación de centros de Educación Continua el cual consiste en 33 variables organizadas en 4 dimensiones: institucional, académica, vinculación con el medio y gestión. Para tener una opinión calificada y dirimir entre lo urgente y lo importante se ha realizado una entrevista a Marco Lorenzatti, Secretario de Posgrado y Educación Continua de la Universidad Blas Pascal de Argentina, quien además fuera presidente de RECLA en el período 2016-2019.
R: En la gestión de la Educación Continua Universitaria actual se puede identificar qué es urgente y qué es importante.
ML: Pienso que la distinción entre urgente e importante es muy probable que cada vez tenga menos sentido. Tiempo atrás se podía asociar con la palabra importante a los componentes estratégicos de largo plazo. En contraposición, muchas veces lo urgente eran aspectos operativos y de corto plazo. Sin temor a equivocarme me animaría a afirmar que hoy todo es urgente e importante al mismo tiempo.
R: ¿Entonces establecer una clara definición de misión y objetivos de la unidad de educación continua (importante) toma tanta relevancia como atender quejas o reclamos en algunos cursos en particular (urgente)?
ML: En paradigmas reinantes en el pasado, una universidad diseñaba un programa de educación continua, lo ponía en marcha, recopilaba opiniones de docentes y alumnos y luego efectuaba cambios para próximas ediciones. En el paradigma actual, nuestros públicos tienen una expectativa de que el programa sea una experiencia significativa 360 grados. Es decir, no solo en cuanto a la calidad del programa y la de sus profesores, sino también la calidad y calidez humana de las interacciones con la institución y hasta en los espacios de socialización con otros colegas (otros alumnos). Cualquier falla posible en esa experiencia integral, debe ser detectada rápidamente y procurar su corrección en el momento. Lo que en apariencias pareciera un tema operativo, de corto plazo y urgente, se vuelve esencial y estratégico. Cada una de estas interacciones van forjando unos rasgos culturales que la universidad debe construir con una mirada estratégica. Estos son: customer centricity (poner al alumno en el centro) y agilidad.
R: ¿En qué parte del instrumento de autoevaluación que ha desarrollado RECLA la política de customer centricity quedaría reflejada?
ML: En varias dimensiones, pero para ser concreto en la respuesta me voy a concentrar en dos variables. Ambas muy relacionadas entre si. Ambas están están inserta en la dimensión académica, en el instrumento se formula de la siguiente manera “¿La experiencia de los estudiantes se considera en la mejora de los programas de EC?” y “La unidad de EC mide el impacto de los programas de EC (transferencia de aprendizajes, su aplicación y efectos en la organización y el entorno)”. A la primera, casi todas las universidades respondemos con un “si”. Quién no hace al menos una encuesta breve a los participantes de un curso. De todas maneras hay mucho más por profundizar por fuera de una encuesta. Y para la segunda pregunta hay un campo muy fértil de indagación, que en la mayoría de las universidades aún no se desarrolla en su plenitud.
R: ¿A qué se debe esta falta de desarrollo?
ML: En la segunda variable mencionada, en una muestreo de más de 80 universidades iberoamericanas realizado en 2019, el puntaje promedio para las universidades miembro de RECLA fue de 2.2 (sobre 4) y para universidades que no son socias de RECLA el puntaje fue de 1.8. Esto da el indicio que hay mucho por desarrollar. Es probable que uno de los obstáculos sea la gran carga de trabajo (y los costos asociados) que implica desplegar entrevistas, reuniones, encuestas y su procesamiento, etc, para conocer en profundidad las oportunidades de mejora en cuanto al impacto de los programas.
R: Volviendo a lo urgente e importante. La transformación digital desde hace un tiempo es urgente e importante. ¿Cuál es su análisis del presente y del futuro?
ML: Es un excelente ejemplo de lo que venía diciendo. Lo urgente y lo importante en un solo plano. Como en cualquier carrera, cada jugador/actor/competidor, tiene una preparación y luego una ejecución. La pandemia del COVID 19 ha brindado un gran escenario para observar y analizar a los “corredores”. El cambio abrupto y la crisis provocada por la situación sanitaria y económica, tomo a algunos mucho más preparados que a otros. Universidades que venían invirtiendo en infraestructura tecnológica, en formación de sus equipos pedagógicos, en diseño de modelos didácticos, en diseño de programas online, en estrategias y redes de comercialización, etc. están logrando transitar de una mejor manera la realidad global que impuso el COVID 19. Quienes no se venían preparando, tuvieron que salir de urgencia a adaptarse, a aprender, a generar alianzas y a flexibilizar sus sistemas. Entonces, al final de la pandemia encontraremos: usuarios mucho más habituados a lo digital, con muchísimos menos prejuicios hacia la virtualidad, universidades que eran líderes en formación online fortalecidas y bien posicionadas, e instituciones que habrán logrado acelerar la curva de aprendizaje de cara a una nueva normalidad.
R: Por último. A su criterio cuáles son las tres prioridades para hacer foco, entre las 33 variables que utiliza el instrumento de autoevaluación de RECLA.
ML: Siendo coherente debo decir que las 33 variables son igualmente importantes y urgentes. Pero a los fines de responder la pregunta pondría en el tope del ranking las siguientes tres prioridades: A) Lograr que la Educación Continua sea un capítulo importante en la estrategia de la universidad en la que está inserta. Sumar a la agenda del Rector y del Consejo Superior la Educación Continua. B) Lograr el apoyo económico y financiero de la institución para realizar importantes inversiones en formación docente (cambio de mindset), tecnología, desarrollo de contenidos/materiales y desarrollo de procesos. C) Profundizar la vinculación institucional con los stakeholders, a los fines de ajustar los servicios ofrecidos para que tengan su máximo de eficacia y calidad.
Mgter. Marco Lorenzatti
Secretario de Posgrado y Educación Continua – Universidad Blas Pascal
Presidente del comité consultivo RECLA 2019 – 2022
Presidente de RECLA 2016 – 2019
